miércoles, octubre 16, 2019
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LUIS PIZARRO, Director de la planta de Airbus Operaciones Getafe

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“Con la nueva estructura organizativa se ha dado más poder de decisión y más apoyo a las plantas”

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El que fuera director de Airbus Illescas durante los últimos cinco años, ha pasado a convertirse en el nuevo director de planta de Airbus Operaciones Getafe. Un nuevo perfil de gestión que surge a raíz de la reciente estructura organizativa implantada en las factorías españolas de Airbus Operaciones el pasado 1 de enero, con el fin de que las plantas sean más ágiles y eficaces.Luis Pizarro, antes de dirigir la planta de Illescas en Toledo, desempeñó el cargo de responsable del desarrollo e industrialización de los componentes del A380 en la planta de Puerto Real. Comenzó su carrera profesional en la antigua Construcciones Aeronáuticas (CASA) en el año 1982 y desde ese momento ha trabajado para diferentes áreas de la compañía. Es Ingeniero Técnico Naval por la Universidad de Cádiz y Máster en Dirección de Plantas Industriales por la Universidad Politécnica de Cataluña.Ahora, afronta una nueva etapa en la factoría de Getafe, la cual tiene nuevos retos con varios de los programas, entre ellos conseguir entregar siete A350XWB al mes.

 ¿Cuál es el balance personal de estos primeros siete meses?

El balance es muy bueno. Para mí era un gran reto profesional enfrentarme a este nuevo cargo en un escenario mayor de responsabilidad. El equipo que había en Getafe era de gran profesionalidad y sabía dónde estaban sus debilidades y fortalezas. Eso facilitó mucho las cosas y lo único que yo tuve que hacer es ponerlas sobre la mesa, potenciando esas fortalezas y salvando las debilidades.

He disfrutado mucho en esta primera etapa aunque los tres primeros meses fueron un poco de transición porque –aunque había trabajado ya con algunos compañeros– no conoces a todos las personas de todos los departamentos y su funcionamiento. Además, era complejo venir de una fábrica en la que conoces y eres responsable de todo su entorno y llegar a una factoría de grandes dimensiones donde conviven varias unidades de negocio de EADS y que por tanto, muchas de las decisiones son responsabilidad de un grupo. Y he tenido la gran suerte de entrar a formar parte de él.

¿Por qué se decidió esta nueva estructura organizativa y en qué beneficia a nivel productivo?

Los culpables de esta nueva organización fuimos, en parte, los directores de planta al reclamar una mayor capacidad operacional diaria, porque vimos que estaba algo mermada con la nueva organización que se había planteado en el grupo a raíz del proyecto Power8 y Power8 Plus. En ese momento, el objetivo fue ser más eficientes en una toma de decisiones centralizada y que fuese beneficiaria para la compañía en general, pero comprobamos que a los directores de planta nos faltaba capacidad de decisión.

A raíz de esto se crea la nueva organización vigente en la que se ha dado más poder de decisión a las plantas y más apoyo a través de todas las funciones soporte, las cuales han quedado completamente representadas.Con la nueva organización, somos once plantas –entre ellas las tres españolas– las que reportamos al director de Producción de Airbus, Mario Heinen. Hemos conseguido tener todos los equipos que necesitamos, todas las funciones  están representadas en nuestro equipo de dirección, y por tanto se pueden tomar las decisiones más rápido y todo el mundo está más focalizado en el avión que se entrega que en su propia función.

 ¿Cuáles son las funciones concretas de este nuevo cargo?

Nuestra responsabilidad está presente en todas las áreas de la compañía. En las funciones operacionales (áreas de fabricación), en las comunidades 80-20 de ingeniería y calidad  (funciones soporte donde el 80% de la responsabilidad es mía y el 20% del jefe operacional), en las comunidades de soporte (Recursos Humanos y Financiera), en las comunidades de contratos de servicio (como el área de Informática, Sistemas y Comunicaciones, ingeniería de desarrollo de procesos, el área de Facility Management con servicios de edificios, limpieza o comedores, y nuestra cadena de suministro), y en la dirección de programas que también pertenece a nuestro sistema operacional. Este modelo funcional se repite y está establecido en las once plantas de Airbus Operaciones en Europa.

 Viene de dirigir la planta de Airbus Illescas, ¿qué le ha supuesto el cambio de factoría?

Cada centro tiene sus características especiales y siempre hay que adaptarse a las nuevas situaciones. Para mí ya fue un gran reto dirigir en Illescas porque nunca antes había trabajado en una fábrica de fibra de carbono y no conocía los entresijos de un sistema de fabricación, su desarrollo y las inversiones que necesita un centro de esas características. Hoy en Getafe el escenario es distinto y la responsabilidad es mayor porque afecta a más personas y a más funciones. Además, aquí se trata con el cliente final y la aerolínea entregando componentes y eso cambia un poco la manera de trabajar, porque no es lo mismo tener clientes internos que externos.

 La persona que estuvo durante muchos años al mando de Airbus Operaciones en Getafe fue Santiago Benito. ¿Le dio algún consejo antes de iniciar este nuevo reto?

Santiago Benito me dio el testigo que podéis ver encima de la mesa como símbolo de esta nueva etapa. Yo he tenido la suerte de trabajar tanto con mi amigo Santiago Benito como con mi jefe Rafael González-Ripoll y he podido aprender de la gran experiencia de los dos. Con Santiago sigo trabajando muy de la mano porque hoy en día tiene un gran proyecto entre manos y creo que todos tenemos algo que aprender de él. En realidad no me dio ningún consejo. Él me conoce perfectamente, sabe como trabajo y sólo me dijo: “Luisito, yo no tengo ningún consejo. Intenta hacerlo como tú sabes y seguro que te sale bien”. Pero es muy importante saber que está ahí si en algún momento necesito consultarle cualquer asunto. Lo mismo sucede con Rafael González-Ripoll. Cuando trabajé con él siendo director de Airbus Operaciones en España, me dio una gran confianza para trabajar con libertad en la planta de Illescas y solamente necesitar de él cuando fuera necesario.

El proyecto que mencionaba de Santiago Benito es el cambio cultural Lean. ¿En qué momento se encuentra esta filosofía de trabajo?

En todas las plantas españolas de Airbus Operaciones siempre ha estado presente el liderazgo de esta filosofía Lean. Hemos sido pioneros porque siempre nos ha gustado la mejora continua y la única forma de conseguirla es aplicando todas las herramientas que pone en tu mano la filosofía Lean. Se trata de una forma de trabajar sin desperdicios y para nosotros es nuestro sistema propio de trabajo, podríamos decir que está en los genes de la compañía. Ahora hay un nuevo proyecto de cambio cultural que Santiago Benito está dirigiendo con el que intentamos cambiar un poco la mentalidad de las personas que todavía no han sido capaces de llegar a este estadio de cambio. Estamos trabajando en el proyecto global Airbus Operation System que es un pasó más en la filosofía Lean, de tal manera que toda la compañía  funcione como un todo y que nos permita entregar a nuestros clientes lo que están demandando.

“Entregamos a tiempo todos los componentes del primer A350XWB. Ahora nuestro reto es entregar siete aviones al mes”

 Programas como el A380, A350XWB o A320 son los proyectos más importantes de la división. ¿Cómo está evolucionando el trabajo en ellos?

El A380 es un gran programa de la compañía que ha creado mucho valor en España. Con este programa dimos el gran salto de pasar del 4% en la participación antigua en SEPI a un casi 12% con el A380. Fue de alguna manera la puerta que se abrió para nuestro desarrollo y participación dentro la compañía.

En cuanto al A320, es un programa en el que estamos entregando estabilizadores a una velocidad de 42 aviones al mes, es un gran reto para toda la compañía porque se trata de coordinar a todas las factorías de Airbus en Europa, a todas las cadenas de suministros y a todos los centros de entrega para ser capaces de entregar 42 aviones al mes. Con la entrada de los nuevos modelos neo habrá que incremetar el número de entregas porque cada día se firman más contratos y las compañías no están dispuestas a esperar cinco o seis años para tener un componente.Por último, el A350XWB es nuestro gran desafío. Hemos sido capaces de entregar en fecha todos nuestros componentes para esos aviones de ensayo en vuelo y con un nivel de madurez adecuado.  Ahora nuestros próximo reto es asegurar la madurez de los procesos para entregar siete aviones al mes y asegurar que nuestros procesos son adecuados al coste que se espera para que el programa sea rentable.

¿Este aumento en las previsiones de entregas repercutirá en un crecimiento de la plantilla?

Pues sólo puedo decir que seguiremos creciendo como hasta ahora. A mí personalmente no me gusta hablar de cifras exactas porque, entre otras cosas, en la situación que estamos viviendo en España conlleva crear unas expectativas entre la gente que espera una oportunidad profesional y debemos ser muy cautos a la hora de dar cifras por la alarma social que se podría crear. Yo prefiero mirar hacia el pasado para ir proyectando el futuro. En los últimos cinco años lo único que hemos hecho ha sido crecer en instalaciones, en plantilla –tanto en taller como en las ingenierías–, y también han crecido nuestros socios a riesgo y los suministradores que tenemos de primer nivel. La cifra que puedo dar respecto a Getafe es que desde que yo llegué aquí hemos aumentado en 57 nuevos empleados, aproximadamente. Es evidente que si el número de entregas debe crecer al mes, nosotros deberemos crecer y nuestros suministradores también.

Además, en Getafe se está trabajando en nuevas instalaciones sociales como una guardería y un parking en altura, ¿Cómo van estos proyectos?

Desde el momento en que Carpetania se aprobó, se procedió a la compra por parte del grupo EADS de 400.000 m2 para aumentar sus instalaciones y entre otras cosas poder montar esa guardería que tanto esperan los empleados y que deseamos que sea una realidad al inicio del curso 2014. En cuanto al otro proyecto, se piensa construir un parking que tendrá entre dos alturas y tres alturas para mejorar los accesos de nuestros empleados a las instalaciones.

Para terminar, ¿qué le espera a Airbus Operaciones Getafe en un futuro?

Lo único que le espera es hacer el trabajo bien hecho, seguir demostrando que somos los mejores en las entregas del producto y en la capacidad de innovación y desarrollo. Tenemos que seguir consiguiendo los apoyos gubernamentales necesarios para esta I+D, y estar en la vanguardia del desarrollo como hemos demostrado hasta el momento. El objetivo es muy simple: tenemos que ser los mejores en nuestro negocio y así nunca tendremos que temer el futuro.

 

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